Qué hay que saber
- La teoría del comportamiento en el liderazgo (o enfoque conductual) sostiene que lo que diferencia a los buenos líderes no son sus rasgos innatos sino sus conductas observables y repetibles.
- En esta guía completa encontrarás su definición clara, sus orígenes empíricos (Ohio y Michigan), los modelos derivados como la rejilla gerencial de Blake y Mouton, herramientas de medición, un playbook de aplicación semanal, límites y críticas, así como integraciones con otras teorías para enriquecer tu práctica directiva.
- A diferencia de la teoría de los rasgos (centrada en cualidades personales) o de la contingencia/situacional (centradas en el contexto), el enfoque conductual se ubica en el “hacer”.
La teoría del comportamiento en el liderazgo (o enfoque conductual) sostiene que lo que diferencia a los buenos líderes no son sus rasgos innatos sino sus conductas observables y repetibles. Nació para responder una pregunta práctica: ¿qué hacen los líderes efectivos que pueda aprenderse, medirse y mejorarse? En esta guía completa encontrarás su definición clara, sus orígenes empíricos (Ohio y Michigan), los modelos derivados como la rejilla gerencial de Blake y Mouton, herramientas de medición, un playbook de aplicación semanal, límites y críticas, así como integraciones con otras teorías para enriquecer tu práctica directiva.
¿Qué es la teoría del comportamiento en el liderazgo?
La teoría del comportamiento describe el liderazgo a partir de patrones de acción que pueden observarse, entrenarse y evaluar su impacto. A diferencia de la teoría de los rasgos (centrada en cualidades personales) o de la contingencia/situacional (centradas en el contexto), el enfoque conductual se ubica en el “hacer”: planificar, aclarar roles, dar feedback, remover obstáculos, escuchar, reconocer, coordinar y desarrollar.
En términos simples, la pregunta conductual es: ¿Qué hace un líder minuto a minuto que aumenta la claridad, el compromiso y los resultados? Esta perspectiva permite pasar del discurso a la ejecución: diseñar intervenciones concretas, formar hábitos y medir progresos.
Para la práctica gerencial, la ventaja es obvia: si las conductas clave se definen y se miden, entonces también se pueden enseñar, practicar y rendir cuentas sobre ellas.
Orígenes históricos y bases empíricas
La teoría del comportamiento se apoya en dos grandes programas de investigación que, de forma independiente, convergieron en una idea semejante: los líderes eficaces equilibran la orientación a la tarea con la orientación a las personas.
Estudios de Ohio State: Initiating Structure y Consideration
En Ohio State se desarrollaron cuestionarios como el LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) para mapear conductas de liderazgo en dos dimensiones relativamente independientes:
- Initiating Structure (Estructuración de la tarea): clarificar metas, definir roles, planificar el trabajo, establecer estándares, monitorear avances y ajustar prioridades. Es el “qué y cómo”.
- Consideration (Consideración/Relación): mostrar apoyo, escuchar, reconocer el esfuerzo, ser accesible, cuidar el clima, resolver tensiones y fomentar cooperación. Es el “con quién y para qué”.
La tesis central no es escoger una dimensión sobre la otra, sino combinar ambas según las necesidades del equipo y el contexto. Líderes efectivos estructuran sin sofocar y cuidan sin diluir el foco en resultados.
Estudios de la Universidad de Michigan: orientación a empleados vs. a producción
De forma paralela, los estudios de Michigan distinguieron entre:
- Orientación a empleados (employee-oriented): atención a las necesidades del personal, participación, empoderamiento y desarrollo.
- Orientación a producción (production-oriented): foco en métricas, rendimiento, eficiencia y cumplimiento de procesos.
El aporte clave es que la orientación a personas no es un lujo “blando”; es un acelerador de resultados cuando se integra con procesos y estándares claros. Otra vez, el efecto sinérgico proviene del equilibrio inteligente.
Modelos derivados y marcos aplicados
La rejilla gerencial de Blake y Mouton (Managerial Grid)
Blake y Mouton representaron el liderazgo como la combinación de dos ejes: preocupación por las personas y preocupación por la producción. De esa matriz surgen cinco estilos canónicos:
- 1,1 Empobrecido: baja atención a personas y resultados. Se evita el conflicto y no se asume liderazgo.
- 1,9 Club social: alto cuidado de personas, bajo foco en resultados. Clima amable con baja ejecución.
- 9,1 Autoritario: alto foco en resultados, baja preocupación por personas. Se logra output a corto plazo con riesgo de desgaste, rotación y errores.
- 5,5 Intermedio: equilibrio tibio. “Cumplimos”, pero sin excelencia ni engagement.
- 9,9 Equipo: alto-alto. Ambición en resultados con vínculos fuertes, aprendizaje y mejora continua.
Más allá de etiquetas, el valor práctico de la rejilla es diagnosticar tu tendencia y diseñar contrapesos: si te sobras en control, añade escucha y participación; si te sobras en armonía, añade estándares y seguimiento.
Conexión con enfoques situacionales y de contingencia
El comportamiento “óptimo” depende del contexto: complejidad de la tarea, madurez del equipo, presión de tiempo, regulación, cultura, riesgos, etc. Aquí dialoga con:
- Liderazgo situacional (Hersey–Blanchard): ajustar el mix directivo–apoyo según la competencia y compromiso del colaborador.
- Modelo de contingencia (Fiedler): la efectividad del líder orientado a tarea o relación depende de la favorabilidad de la situación (poder del puesto, estructura de la tarea, relación líder–miembro).
- Camino–Meta (House): el líder aclara la ruta, elimina obstáculos y alinea recompensas con metas, eligiendo conductas de apoyo, directivas, participativas o centradas en logro según la necesidad.
Cómo medir comportamientos de liderazgo
Herramientas y cuestionarios
- LBDQ / LBDQ-XII: miden frecuencia de conductas asociadas a estructuración y consideración. Útiles para línea base y evolución.
- Evaluación 360°: recoge percepciones de pares, jefes y colaboradores sobre conductas específicas. Potencia el insight y reduce el sesgo de autoevaluación.
- Checklists conductuales y OKR/ KPI de liderazgo: transformar conductas en indicadores observables:
Buenas prácticas de medición
- Define comportamientos atómicos: verbos de acción (“aclara”, “reformula”, “prioriza”, “reconoce”, “pregunta”, “elimina barreras”).
- Mide frecuencia y calidad: no sólo “cuánto” lo haces, sino si produce claridad, coordinación y confianza.
- Triangula datos: combina encuestas breves, notas de reuniones, cumplimientos de acuerdos y resultados operativos.
Guía práctica: del diagnóstico a la acción (playbook de 4 semanas)
Si predomina tu orientación a tarea (structuring alto)
Riesgos: microgestión, fatiga, baja creatividad, dependencia del jefe.
Contrapesos conductuales:
- Abre las dailies con chequeo humano de 2 minutos (estado de ánimo, bloqueo personal).
- En cada plan de trabajo, acuerda autonomía por resultados (qué decide el equipo sin tu aprobación).
- Introduce preguntas abiertas antes de dar instrucciones (“¿qué alternativas ven?”, “¿qué obstáculo principal detectan?”).
- Programa reconocimientos específicos (qué conducta y qué impacto tuvo).
Si predomina tu orientación a personas (consideration alta)
Riesgos: ambigüedad de metas, decisiones lentas, tolerancia a baja calidad.
Contrapesos conductuales:
- Convertir objetivos en OKR con criterios de aceptación claros.
- Acordar rituales de seguimiento (semanal) con métricas operativas visibles.
- Practicar feedback de expectativas: define estándares y límites no negociables.
- Usar bloques de cierre al final de reuniones (acuerdos, responsables, fecha).
Micro-hábitos semanales (1 por día)
- Lunes: reformula 1 objetivo en términos de resultado observable.
- Martes: realiza 1 1:1 de coaching centrado en preguntas (no soluciones).
- Miércoles: elimina 1 barrera operativa detectada por el equipo.
- Jueves: ofrece 1 reconocimiento específico (conducta→impacto).
- Viernes: revisa 1 tablero y cierra bucles (acuerdos pendientes, riesgos).
Consejo: registra estos hábitos en un tablero personal; al final de 4 semanas re-aplica una mini-360° para evaluar cambio percibido.
Evidencia y límites de la teoría del comportamiento
- No hay un estilo universalmente superior. La efectividad surge del ajuste situacional y del perfil del equipo.
- Sesgo de sobre-simplificación. Nombrar conductas no garantiza su calidad ni su oportunidad.
- Riesgo de juego de métricas. Si sólo se premia “hacer reuniones” o “dar feedback”, se puede perder la finalidad (claridad, coordinación, aprendizaje, resultados).
- Integración necesaria. El enfoque conductual gana potencia al integrarse con motivación, cultura, sistemas de recompensas y diseño organizacional.
Integraciones útiles con otras teorías
Aprendizaje social (Bandura) y modelado
Las personas aprenden por observación e imitación. Si el líder modela cómo se conversa, se decide, se aprende del error o se gestiona el conflicto, esa conducta se propaga. Diseña rituales visibles (retroalimentación en público, “post-mortems” sin culpa, reconocimiento entre pares) para reforzar el modelado.
Camino–Meta (Path–Goal)
Selecciona la conducta adecuada según el obstáculo:
- Si falta claridad → directiva (objetivos, pasos, estándares).
- Si hay desmotivación → apoyo (escucha, reconocimiento, propósito).
- Si falta involucramiento → participativa (decidir con el equipo).
- Si hay techo de rendimiento → orientada al logro (retos ambiciosos y confianza).
Teoría X/Y (McGregor)
Las creencias del líder sobre las personas moldean su conducta y, a la vez, el clima. Si asumes “X” (la gente evita trabajar), tenderás al control; si asumes “Y” (la gente busca contribuir), tenderás a dar autonomía. Revisa tus supuestos subyacentes y obsérvalos en tus acciones diarias.
Disonancia cognitiva (Festinger)
Cuando lo que el líder dice y lo que hace no calzan, el equipo siente disonancia y reduce el compromiso. Alinea mensajes y comportamientos: si prometes aprendizaje del error, entonces celebra experimentos y protege a quien falló razonablemente.
Casos breves y ejemplos sectoriales
Tecnología (equipo de producto):
Sprint con retrasos por prioridades cambiantes. La líder introduce cadencia fija de planificación (structuring) y demo de viernes con agradecimientos (consideration). En dos sprints, mejora la predecibilidad, sube el NPS interno y caen los incidentes críticos.
Manufactura (planta):
Alta rotación y reclamos por turnos. El gerente estandariza reunión de arranque con KPIs visibles (producción, scrap, seguridad) y crea células de mejora con reconocimiento semanal. Resultado: menos ausentismo, scrap -12% en 8 semanas.
Servicios (CX):
Quejas por tiempos de respuesta. La jefa clarifica SLA, ajusta dotación por demanda y habilita un script flexible de resolución con escalamiento claro. Añade coaching quincenal con escucha de llamadas. Tiempo de respuesta -30%, satisfacción +15 pts
Glosario rápido
- Initiating Structure (Estructuración): conductas que aclaran metas, roles y procesos.
- Consideration (Consideración): conductas que cuidan relaciones, clima y apoyo.
- LBDQ: cuestionario clásico para describir comportamiento del líder.
- Rejilla 9,9: alto foco en personas y en producción.
- Evaluación 360°: retroalimentación de múltiples fuentes sobre conductas.
- Camino–Meta: el líder ajusta su conducta para despejar la ruta hacia la meta.
Preguntas frecuentes
Es un enfoque que define la efectividad del liderazgo por conductas observables (no por rasgos innatos). Suele describirse en dos grandes ejes: estructuración de la tarea y consideración por las personas.
La teoría de los rasgos se pregunta “qué eres”; la conductual se pregunta “qué haces”. La segunda permite enseñar, practicar y medir habilidades concretas.
La rejilla traduce el equilibrio personas–producción en cinco estilos. Es una herramienta práctica para diagnosticar tu tendencia y definir contrapesos.
Cuestionarios como LBDQ/LBDQ-XII, evaluaciones 360°, checklists y métricas de liderazgo (p. ej., frecuencia y calidad del feedback, claridad de metas, remoción de obstáculos).
No existe un estilo universalmente superior. La situación y la madurez del equipo condicionan qué conductas funcionan mejor; además, medir no basta si se pierde el sentido (claridad, coordinación, confianza y resultados).
Metodología y fuentes
Este artículo se basa en literatura clásica del enfoque conductual del liderazgo y revisiones académicas. Se seleccionaron fuentes primarias y secundarias de universidades y editoriales reconocidas para asegurar validez y trazabilidad.
- Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing. Recuperado de Internet Archive.
- Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press. Recuperado de SUP.
- Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior. Extracto: Blanchard Books.
- House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16(3), 321–339. PDF: Mountain Scholar.
- House, R. J. (1996). Path–goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. The Leadership Quarterly, 7(3), 323–352. Resumen: ScienceDirect.
- McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill. Copia de biblioteca: Internet Archive.
- Ohio State Leadership Studies – LBDQ. Fisher College of Business, OSU. Ficha LBDQ.
- Consideration & Initiating Structure (síntesis enciclopédica). Wikipedia.
- Michigan Leadership Studies – visión general. Wikipedia.
- Institute for Social Research (ISR) – Historia (Universidad de Míchigan). ISR History.
Bernardo Villar es un entrenador internacional de liderazgo transformacional, escritor y divulgador de temas de liderazgo y potencial humano con cuatro libros publicados sobre el tema del liderazgo.